互联网与绩效管理
2017-03-08

《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”，“互联网思维”在互联网、电子商务领域一时名声大噪，又因被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及而家喻户晓，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。

2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及“互联网思维”的概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。2013年12月底的二十一世纪经济报道刊登了一篇对张瑞敏的专访：中国制造第一人张瑞敏的“互联网思维”。张瑞敏说：“正是在互联网的冲击下，我们提出了‘管理无边界，企业无领导’，实现‘管理无边界，企业无领导’的前提是，企业变成了自组织。”阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为，互联网精神是八个字：平等、开放、互动、迭代。小米的雷军表示，互联网的核心思想是七个字：专注、极致、口碑、快。黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：文艺复兴、小时代、社群、势。

1  去中心化的绩效文化，让价值观的一致性更加重要

人们希望在工作中收获平等和互相尊重，我们看到去中心化的思想越来越盛行。但如果在组织中没有了层级，没有了领导，没有了规则，那还是一个组织吗？权力下放给组织带来了民主，带来了创新，但也会带来无序或者无效，最重要的是，它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。例如，海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉，或者免单、或者增加服务内容，以达到超出客户期望的目的，那么每一个服务员就是链接在组织中的“自治体”。他的决策需要依靠观察周边的环境（投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务员、厨房的菜肴供应）以及结合自己的“本能反应”（按照自己的价值观去判断该如何处理）。

为什么领导做决策，基层来执行，很重要的一方面原因是上级掌握更多做决策的信息，在大数据时代，数据因需而动，只要有授权，所有人都能接触到企业运营的相关信息，信息鸿沟在逐步被消除。因此，一旦建立了这种授权系统，企业便可以建立纵横交错的瞬时网络沟通系统，以帮助个体判断周边环境，因此，企业更需要挑选和任用符合企业核心价值观的员工，以保证个体的基因一致。互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比，组织中话语权的分散使信息的发布权力掌握在每一个个体手中，而他们又依靠个体的影响力去掌握资源。现在，越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人才加入，对内凝聚和打造强势文化，企业朝着保证个体基因一致的方向发展，以适应充分授权的需要。在绩效体系中，价值观和文化的力量将愈发被重视。

2  绩效制度试点，找到你的“粉丝”，让员工顶你，与人力资源部一起工作

我们推行一项绩效方案，要得人心，如果闭门造车，不能以产品化的思维来设计，那么，或者足你，或者是制度，总有一项将被“埋葬”。在互联网思维下，我们需要通过企业微博、个人信及微信公众台、电子邮箱等方式，让员工参与人力资源管理，让员工成为我们产品的“粉丝”，时刻为人力资源管理工作建言献策，共同打造以实际需求为基础的人力资源解决方案。

《哈佛商业评论》曾报道，在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里，所有人员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、朋友、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。在晨星，通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调节委员会、员工薪酬委员会等方式，明确员工协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，获取所需工具，其薪酬水平则取决于同事评价。该公司400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。

3  绩效考核做减法，去除繁文缛节，让考核简单、便捷、高效

人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行者、监督者，往往给员工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。其实，真正让员工觉得“深沉”的，是那些散发腐朽气息的规章制度。人性需要的是引导而不是约束，约束是为了减少出错，约束是无法产出让你有惊喜的员工的。另一方面，互联网思维要求产品快捷便利，要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。许多规章制度的制定，有其历史遗留原因，甚至互相冲突、互相掣肘，我们需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化，以使之符合新肘期企业和员工的需求。

再来看看我们面对的各类信息。互联网时代信息的产生和交换是如此快速而便捷，但人们不喜欢过多的信息噪音，人们只希望收到精准有效的信息。极简主义对我们提出了更高的决策要求。如果无法从一堆各选方案中挑出一个虽优方案，比较容易的方法是几个方案都做，即用实际结果来检验。总的来说，极简主义会要求事先作出选择，抛弃那些对用户不重要的方案，以使用户感受到简单的美。

回到绩效考核，作为管理者，我们有没有被信息过载？我们建立各种流程，设立各种检测指标．绘制各种报表，用各种KPI去考核员工的绩效表现，但这些数据，有多少能简明扼要地帮助我们决策？而我们的员工，有哪一个能够随时把公司的考核要点背全？

 

以上判断有些还处在萌芽期，有些似是而非，有些还在演进，但其中更多的判断记录了不同时代人力管理的新变化，变化己然发生，技术已经在真正地改变着我们的工作及生活。例如，人的需求多元化、个性化，人的流动频率加快，人对组织的黏度降低，人的价值创造能力能够进一步放大，小人物能够创造大价值。这些变化要求组织重新审视“人”这个企业中最重要、最核心的资源，真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式，接受以上这些变化，并以全新视角、理念对其进行体会、加以运用，你就能把握住变化中蕴藏的每一分正在勃发的积极力量。